供应链是一个复杂的网链结构体系，它将供需两端各方整合连接起来，通过计划、采购、生产、物流和销售等一系列价值链活动，将原材料转化成最终产品和服务提交给最终用户。供应链管理则是以产品为中心，以满足客户需求为目标，以整合资源为手段，实现对采购、生产和物流等价值链关键环节，以及贯穿其中的产品流、信息流和资金流的有效管理。

　　考虑到供应链中涉及诸多活动环节和参与方，同时不同产品、不同行业的供应链也对可靠性、敏捷性、响应性以及管理成本有着不同的要求，这都为企业的供应链管理带来了诸多问题和挑战。

　　一是供应链本身的高复杂度和不确定性。以代表性问题——长鞭效应为例，它的实质是一种需求信息在沿着供应链一级级向上游传递过程中被逐级放大、逐渐扭曲失真的现象。造成长鞭效应的原因包括触发因素和加剧因素两类，前者主要是指终端市场的波动以及需求的多样化和不确定性，后者则涉及多重预测、计划失误、短缺博弈、批量采购、限制性订货条件、销售量及价格波动等具体原因。长鞭效应会导致供应链中上游企业库存成本上升、运营风险增加，这些成本压力和运营风险进而会传导至整个供应链，削弱供应链整体竞争力。

　　二是供应链各参与角色间的协作缺失和协调不畅。对内，企业需求和供应、计划和采购、计划和生产等价值链关键活动参与部门和参与岗位之间职能壁垒高企，难以通过内部协作来促进供应链的高效运作和问题解决；对外，供应链节点企业之间追求短期既得利益，缺少互信机制和信息共享手段，难以有效开展协作来确保供应链各关键环节的高速和畅通。内外两个层面问题的叠加，导致供应链管理成了“铁路，各管一段”，甚至出现管理黑洞，最终表现就是供应链管理成本持续走高，供应链绩效却持续下滑。

　　三是供应链不同管理环节的目标相互冲突。供应链管理的最终目标是满足客户需求，但具体到采购、制造、物料、销售等管理环节，出于业务特性和管理惯性等原因，会出现诸如较快的响应速度和较小的库存水平之间，较大的生产数量和较短的订货提前期之间，乃至最优性能产品和最低采购成本之间的冲突。诸如此类的冲突不胜枚举，但解决这些冲突的资源和时间却是有限的，结果就是企业往往无力权衡和解决这些冲突，哪怕有能力进行局部优化，结果也是“拆东墙补西墙”，无法实现供应链管理的整体最优。

　　“全局角度”，既是强调供应链的设计和优化一定要与企业自身发展战略、产品战略和业务模式相匹配；又是提倡通过集成，横向打通企业内部关键部门和岗位间的职能壁垒，纵向强化供应链节点企业间的长期合作和深入互信。以此，促进在企业战略指导下的供应链各角色、各环节间的高效协同与合作，进而实现对供应链产品流、信息流和资金流的有效管控。

　　“系统化方式”，则是强调要 “分层级”和“讲方法”地实现供应链的集成。按照集成难度，可分为订单管理、产销协同以及产品开发三个层面：

　　订单管理层面的集成，目标是实现运营效率的提高和运营成本的降低，常运用的方式是提升订单交易过程的自动化、信息化乃至数字化水平；产销协同层面的集成，核心目标是保证企业供需两端的相对平衡，最大化地满足需求并使得供应链整体成本优化。这一层面目标的实现难度相对较高，往往需要企业在协同计划、预测和补货等方面下足功夫，必要时还需要通过JIT、VMI、供应商寄售予以支撑；产品开发层面的集成代表了最高难度的集成，它关注的是在从供应端获得持续稳定的资源支撑的同时，以供应商早期介入、战略合作关系构建等方式，实现产品设计及成本的最优，进而将供应链竞争力有效转化为企业产品竞争力。

　　供应链管理是一项复杂且极具挑战的活动，不仅需要企业对应开展流程及信息系统的优化和完善，还需要对内优化结构，对外强化合作。单凭企业自身能力，很难真正实现供应链的设计优化和集成，还需要借鉴领先企业的优秀实践以及S&OP产销协同机制、战略采购、供应商关系管理、采购早期介入、战略合作伙伴关系管理等多种方法和工具的加持。以此为基础，企业才能更好地提升供应链管理能力，进而持续增强自身供应链和产品的竞争力。

　　党寅先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，曾任职于毕马威企业咨询有限公司和IBM采购部，有超过十年的从业经历，主要项目经验涉及变革管理、战略寻源、市场分析和流程设计优化等。返回搜狐，查看更多